É impressionante a história de vida do Geraldo Rufino. Neste vídeo, além de contar um pouco de sua trajetória, nos ensina lições de vida, de humildade, e muita visão empreendedora. Não deixe de assistir, vale cada palavra.
A sensação de mobilidade
Quem não quer crescer? Crescer em um sentido amplo: aprendizado, realizações, contribuição com outras pessoas e com o planeta, relacionamentos… e financeiramente também.
Acredito que o desejo de crescer e evoluir – inerente à maioria dos seres humanos – foi o que trouxe nossa civilização até aqui. Se não fôssemos curiosos, ousados, aventureiros, se não quiséssemos “sempre mais”, talvez estivéssemos ainda vivendo nas cavernas.
E na vida profissional não é diferente. As pessoas, em sua maioria, querem se desenvolver, querem alcançar novas posições – isso geralmente está ligado a um desejo/necessidade financeira. Mas nem sempre. O sistema de organização econômica que adotamos (o capitalismo e suas “variáveis”) estimula esse desejo, fazendo com que as pessoas queiram o tempo todo ter mais coisas, fazer mais coisas, conhecer mais coisas.
Assim, para que uma organização consiga manter o nível de motivação de sua equipe, estimulando-a a buscar melhorias contínuas, a obter ganhos de produtividade, a ter níveis cada vez mais altos de compromisso, é fundamental que ela consiga criar um ambiente que passe essa “Sensação de Mobilidade”. É a sensação que as pessoas têm de que podem crescer na empresa, seja com promoções, transferências, novas funções e desafios.
Os planos de uma empresa devem incluir, então, formas de criar essa sensação, seja indicando planos de ampliação, seja comunicando crescimentos obtidos, seja mesmo apresentando planos futuros de expansão ou de oportunidades de crescimento para as pessoas (exemplo: mudança de serviços e produtos que exijam mais qualificação da equipe). Mas atenção, pois estes planos deverão de alguma forma ser cumpridos, senão a sensação pode ser oposta e as pessoas sentirem que estão sendo “enganadas”.
Entendo que um ambiente que transmita esta sensação é propício para obter o melhor das pessoas. Em outros ambientes, como o dos esportes, isso é muito comum: não apenas o desejo de ganhar títulos, mas a possibilidade de ser visto por outros times ou ser convocado para uma seleção, por exemplo, estimula muito os atletas, que geralmente “dão o sangue” durante um campeonato com este propósito.
E você, quer as pessoas “dando o sangue” em sua organização? Comece criando um ambiente colaborativo, participativo e que crie nas pessoas a “Sensação de Mobilidade”.
Merchandising sensacional
Esta ação de merchandising da Emirates, patrocinadora do clube Benfica, é simplesmente sensacional. Utiliza-se de elementos associados ao patrocinador muito presentes no imaginário popular (aeromoças “apresentando” os procedimentos de segurança), adaptados a uma partida de futebol. Assista até o fim, é bem emocionante!
A “macro” e a “micro” estratégia
Imagine a seguinte situação: uma empresa investe alguns milhões para desenvolver uma estratégia de fidelização de clientes. Lança um cartão de crédito com bandeira própria, desses em que a empresa tem ganhos também se o cliente comprar em qualquer outro estabelecimento com este cartão. Investe em planejamento e no marketing, realiza treinamentos com os colaboradores para oferecerem o cartão, contrata sistemas para controlar o programa de fidelidade, cria promoções e/ou descontos “imperdíveis” para convencer ainda mais clientes a aderir ao tal cartão.
Esse é um caso verídico, em que fiz o cartão em função de uma dessas promoções, e o usava algumas poucas vezes (já tinha outros, fiz mesmo em função da promoção “imperdível”). Então, em um dos raros dias em que eu estava justamente fazendo compras nesta loja, a emissora do cartão, ao entregar o cartão da loja para o caixa, este fez o registro dos “pontos” para o programa de fidelidade e ficou olhando prá mim, como que esperando que eu fizesse alguma coisa. Ao perceber este “impasse”, perguntei se poderia pagar com outro cartão, e ele respondeu que sim. Até agora tudo bem. Mas nesse momento a “micro” estratégia (a falta dela) jogou por água abaixo a “macro”: o caixa me pergunta se eu usava muito este cartão, e respondi que não. Ele então me diz: “ah, então você não precisa levar com você este cartão, pois para registrarmos os pontos para o programa de fidelidade basta informar o CPF…”.
Isso acontece o tempo todo. O rapaz me atendeu bem, fez tudo certo, mas não havia compreendido o “alcance” que tinha aquela estratégia da empresa. E, com apenas um comentário, “incentivou” um cliente a nem mais ter ao menos a possibilidade de usar o cartão como um cartão de crédito – nem mesmo na própria loja, pois já não estava mais na carteira…
Esse é um cuidado fundamental ao se elaborar e implementar novas estratégias: garantir ações que sustentem ao longo do tempo o melhor resultado para o plano adotado. No dia a dia, com todas as pessoas, em todos os momentos – isso é “micro” estratégia – essencial para consolidar as “macro” estratégias das organizações.
As pessoas e os ambientes organizacionais
Por Paulo Penna e Fernando Bronca
Embora sendo indivíduos, chegamos da pedra lascada até aqui, como daqui chegaremos, um dia, quem sabe, às estrelas, como uma única espécie.
Como qualquer outra espécie, fomos movidos pela necessidade de respostas e reações constantes aos ambientes em mudança em torno de nós, primeiro, e não às expectativas das pessoas em relação a nós.
As adaptações promovidas pelo entendimento das respostas comportamentais que o ambiente produz nas pessoas que neles se estabelecem é, por isso, o estado da arte da compreensão das dinâmicas das relações interpessoais visando a gestão de pessoas no ambiente organizacional.
E entender o ambiente requer um alto grau de inteligência gerencial para mensuração de fatores diretos e indiretos que vão impactar nos controles dos resultados que se esperam das pessoas que neles procuram se estabelecer.
Exemplo: uma empresa se depara recorrentemente com a falta de comunicação assertiva entre setores, resultando na ocorrência de problemas por falta de compreensão das atribuições de responsabilidades e competências entre as partes envolvidas, com perda de produtividade, comprometendo o serviço ou produto e levando à rejeição do resultado pelos gestores ou, pior, pelo cliente. Geralmente as tentativas de solução a problemas dessa ordem se dão por uma busca de identificação de pontos falhos na cadeia produtiva adotando, quase sempre, a perspectiva que o problema se dá nas relações entre as pessoas e que umas devem atender não às demandas do ambiente, mas às expectativas umas das outras, gerando tensões, promovendo polarizações e partindo, por fim, para o conflito, velado ou aberto, com degeneração das relações interpessoais e perda de produtividade e resultados.
Em outras palavras, esperam-se mudanças nas pessoas, mesmo que o ambiente em que elas se encontram permaneça o mesmo.
No nosso passado evolutivo o ambiente era composto de variáveis externas, geralmente independentes do nosso controle, sendo ele frio ou calor extremos, eventos catastróficos e fauna hostil, nos tornando totalmente reativos aos ambientes em que nos estabelecíamos.
Mas, no nosso presente organizacional, como condição para qualquer expectativa de futuro, o ambiente deverá ser cada mais composto de variáveis intrínsecas, interdependentes entre si e sujeitas aos nossos controles proativos, sendo eles processos bem estruturados, ferramentas tecnológicas adequadas e pessoas altamente capacitadas.
Dessa forma a solução para o problema apresentado como exemplo se deslocaria da pressão negativa das pessoas entre si mesmas e partiria para uma pressão positiva do ambiente sobre as pessoas.
Isso se dará através da inteligência gerencial aplicada à otimização dos processos para a identificação e prevenção de problemas, antes que eles se apresentem; o emprego de ferramentas tecnológicas que possam sinalizar as etapas das atividades conclusas ou a concluir de forma que todos os envolvidos tenham uma visão 360º do ciclo das atividades desenvolvidas, criando um modelo de gestão que nivele a todos, mas que permita que cada um seja avaliado com o mínimo de subjetividade e o máximo de objetividade sobre as suas atribuições e responsabilidades ao longo dos processos.
Sob esse binômio, processos e tecnologia a serviço do aprimoramento das condições de gerenciamento, a empresa será cada vez mais bem sucedida em treinar e estimular as pessoas nos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para responderem de forma assertiva e eficiente às demandas, gerando os resultados que o ambiente organizacional, hoje, como no passado a Natureza, apresenta como condição para a sobrevivência e, muito além disso, para o sucesso dos que se fizerem os mais aptos e conquistaram o direito de continuar a evoluir e receber o devido reconhecimento profissional pelos méritos demonstrados.
As organizações estariam assim criando para si um ambiente ainda mais competitivo para o mercado, mais desafiador e também colaborativo para seus colaboradores e, ao mesmo, tempo, mais justo para todos.
As organizações precisam de mais “A”
A maioria de nós já ouviu, talvez mais de uma vez, que as mulheres conseguem fazer muitas coisas ao mesmo tempo – bem diferente dos homens, que conseguem se dedicar a apenas uma coisa de cada vez. Essa percepção, cada vez mais aceita e “comprovada”, já seria um bom motivo para refletirmos mais se já não está na hora de efetivamente termos mais mulheres no comando das organizações em geral.
Tivemos uma recente experiência, traumática para muitos, de uma “Presidenta” da República, mas que, ao que parece, galgou esta posição por algumas características, digamos, não tão associada assim às mulheres (não cabe aqui detalhar). Talvez tenha faltado mais “A” para a “Presidenta”.
Com mais “A” quero dizer, literalmente, mais características femininas. Mais do que fez com que as mulheres se destacassem tanto nos espaços corporativos e políticos que duramente conseguiram e conseguem cavar. Mais “A” para mim é mais sensibilidade para lidar com pessoas e situações, que são cada vez mais complexas e exigem tratamentos diferenciados. Mais “A” é mais compreensão, mais carinho, mais cuidado.
Mais “A” é mais atenção, mais dedicação e capricho para fazer as coisas bem feitas – mesmo as pequenas e aparentemente sem tanta importância. Mais sutileza, mais leveza, mais suavidade. Mais capacidade de ir adiante em situações difíceis, visão mais ampla para enxergar o futuro com mais discernimento e assim planejar melhor. E mais intuição
Gestão é “A”, organização também. Humanidade é “A”, alegria também. Vontade é “A”, paciência também. Pessoas são “A”, qualidade de vida também. Amor não é “A”, mas amar é…
Bom, se as mulheres conseguirem “impor” estas características nas organizações e ainda serem responsáveis por tantas coisas ao mesmo tempo (sem perder a ternura!), acredito que as organizações precisam mesmo de mais mulheres no comando. Aliás, o mundo todo deveria compreender e aceitar que precisa de mais “A”…